公元2003年，环球搬到位于温州三桥工业区的环球工业园，从此结束了小车间小厂房的生产历史，实现了环球发展史上的历史性跨越。如今，当您迈入环球阀门集团的大门，醒目而又别致的标语、郁郁葱葱的花草树木、跳跃的喷泉、充满现代气息的办公大楼立刻呈现在您眼前。这里，少了嘈杂和凌乱，有的是整洁的生产车间、宁静的学习庄园、星级宾馆式的员工之家、追求健康时尚的健身运动中心……这里已然成为一个学习的天堂，一处生活惬意的世外桃源。
工厂面积大了，环境更优美了，环球正以崭新的姿态出现在我们面前。然而，面对环球近三年的销售额始终徘徊在一亿左右，发展呈现疲软态势的时候。吴光华董事长怎么也高兴不起来，也更为深刻的意识到，软件的建设比硬件的建设更为艰难。吴董选择了学习，期望通过知识带领环球走出目前的困局。2006年年初，在闭门学习一年半后，环球阀门集团在吴光华董事长的带领下，开始以三大二小、三战二级一中心零风险为主要内容实施蓝海战略。半年的时间已从指尖悄然滑过，面对取得的初步成效与执行中存在的偏差和疑难之处，面对环球发展所遭遇的种种瓶颈。仲夏之初，董事长吴光华专程前往乐清，特别拜访了现已七十多岁、被誉为“营销大侠”、“财神爷”的正泰前营销总监吴纪侠老前辈，希望从老前辈那里取得“真经”，使环球跳出目前的泥潭，步入健康、快速的发展轨道。
初次见面，吴光华董事长开门见山的表明了此行的目的，并诚恳的讲述了个人和公司的一些情况及面临的困惑和难题。
昔日被开除的初中生 今日环球集团的董事长
文革结束后，由于父亲曾经参加过四人帮的一些活动，致使全家遭受牵连，家里的财产仅剩下两间可供家人栖身的旧房子。学校也以父亲曾经同四人帮有牵连，毅然开除了还在上初中二年级的吴董。那年，吴董只有十四岁。面对突如其来的变故，面对退学在家的孩子，父亲怀着一颗对家人的深深愧疚之心，不辞辛劳亲自出门去跑推销。很幸运，由于父亲的诚信，家境渐渐有了转机。
十五岁，吴董在父亲的橡胶塑料厂当一名普通的临时工。
十六岁，帮忙舅舅养蜂，养蜂的第一年赔了，第二年赚了1700元。
十八岁，作为学徒开始学习机床，父亲希望自己掌握一点技术。八个月后，趁父亲外出出差的时候，独自一人跑到广州去学习做生意，四个月后又回到温州。
十九岁，在永嘉县瓯北日用批发厂工作了一年。
二十岁，吴董真正开始了自己的销售生涯。直到现在，吴董依然清晰的记得自己第一次出差便签订了一个一万八千元合同时无比激动的情景。第一次的成功坚定了吴董对做销售的信心，自此之后，吴董便拿着地图、带着干粮开始自己的销售生涯。
1994年，在阀门销售行业摸爬滚打十年之后，面对一不会赌博，二不会跳舞，三不会打麻将的自己，吴董隐隐感觉自己不是很适应当前的销售形势。吴董停下了手头的工作，在哈尔滨呆了七个月。经过慎重思考，吴董决定回到故乡温州创业。因为此时的温州正涌动着一股创业的热潮，经济环境和氛围异常活跃。创立公司前，考虑到合资企业可以享受到更多的优惠，通过身在美国的妹妹帮助，在那年冬季的最后一个月，吴董在自家院子里安装了几台设备之后，温州市阀门行业第一家中美合资企业——温州环球阀门制造有限公司宣告成立。当时，一楼为生产车间，二楼为居住区。
成立初期，吴董相继考察了乐清、永强和永嘉三家阀门生产企业，感受最深的是瓯北阀门生产企业技术水平低、产品科技含量低、装备水平低。很多设备和工序都是第一次见到，特别是阀门清洗这道工序留给吴董的印象最为深刻，装配之前的清洗为阀门的密封质量提供了可靠的保障。从那时起，环球就没有停止过对先进设备的不断投入，直到今天环球依然持续地保持着行业领先的装备优势。
浙大一堂课 营销入环球
2004年，吴董应邀参加浙江大学的学习，学习的内容是营销。课间，教授建议大家下课后去书店买些营销方面的书籍，特别是科特勒的《营销管理》。课后，吴董去书店买了很多营销方面的书籍，特别是科特勒和波特的著作。如同哥伦布发现新大陆，吴董被其中的内容深深吸引，也不由自主地感叹：这才叫如何做企业呀！自此之后，吴董开始了长达一年半的闭门学习。办公室看累了，就到床上躺一会，沙发上看累了，就换到椅子上看，如此不断的调换位置只为调节学习带来的疲劳和压抑，使学习能够继续有效的进行下去。吴董每天都学习到晚上十一点之后才回家，有时甚至是两点。通过一年半的闭门学习，吴董对营销有了全面深刻的认识，也清晰地意识到环球要突破目前的困局，必须从传统的以生产为中心的经营理念转向以营销为中心、以客户为中心的现代企业理念。通过学习和吸收，环球建立起以三大二小、三战二极一中心零风险为主要内容的战略框架，以实现客户成本最低化、价值最大化、渠道便利化、沟通顺畅化为主要目标的蓝海战略。
在以客户为中心理念的指导下，环球加大对信息的战略投资。通过派专人前往全国各地搜集信息，环球现在已经掌握八千多家客户信息。环球的目标是将客户信息量扩充到一万、两万乃至全部，甚至希望将触角延伸到经销商下面的业务员。客户信息是动态的，需要及时更新和筛选，以确保信息的准确性和实用性。全面、准确的信息不仅能够为决策提供信息来源和参考依据，也能为决策效果提供反馈信息和渠道，使企业能够全方位掌控决策的进展以及需要及时修正的方面。
价格、质量、交货期是客户最为关注的要素，也是环球如何吸引客户的重要载体。当然，不同的客户侧重点是不一样的，有的客户把质量放在第一位，有的客户把价格放在第一位。环球的定位是为有实力的客户服务，根据283原则，20%的重点客户创造着80%的价值，剩下的80%的客户仅仅创造着20%的价值。环球要以20%的重点客户为主，以80%的客户中创造了较高价值的50%的客户为辅，剔除剩下的30%的客户。
通过植入营销理念，环球目前已经创造出优于同行的比较优势：一、通过从以生产为中心转向以客户为中心创造出战略优势；二、通过降低成本创造出价格优势；三、通过近三年的技术创新和改造创造出产品优势；四、通过一年半的闭门学习创造出专业知识方面的优势；五、环球营销宣传还在进一步的准备中，时机成熟便会主动出击。
营销改变了董事长，也改变着现在的环球。在以营销为中心、以客户为中心的理念支撑下，环球的发展进入重要的转折期。环球的蓝海战略已经启动，相信环球离五亿、十亿、二十亿的目标不会很遥远。
树立一个标杆 打响管理战役
硬件都可以通过金钱来实现，比如厂房、设备等都可以通过金钱很快的实现。软件建设却很难在短期内见到成效，比如服务的理念就很难马上改变，改变了也不一定马上就能运用到实践中，运用了之后能否坚持下来，形成良好的习惯也是一个未知数。
环球至今还没有建立起同环球发展相适应的管理制度和标准，依然凭借着家族企业的人缘、情感、经验在管理、经营环球。为了解决管理方面的问题，吴董曾以45万的年薪聘请高级管理人才，遗憾的是成效甚微。环球这几年的发展一直停滞不前，很多优秀的人才来看看之后，觉得没有发展便又走了。环球很难吸引人才，留住人才，发展又从何谈起。环球如果连自己的问题都没有解决好，又拿什么去为客户创造卓越的价值和满意度？环球必须建立起有效的管理标准，结束一盘散沙式的管理现状，通过运用组织的力量，通过价值链和各方面资源的有效整合创造出优于同行的比较优势，使环球实现新的突破。
环球选择正泰作为学习的标杆，是鉴于瓯北阀门市场的现状就如同十年前的柳市电器市场。正泰能够脱颖而出并占据行业主导优势，自然有其独到之处，值得环球借鉴的地方也会很多。如果环球通过学习创造出比较优势，随后赶上来的其它企业便很难超越，因为领先的优势地位本身就是最大也最难跨越的优势。就好比现在的正泰和德力西，低压电器市场几乎被他们垄断。
环球去年的销售额是一亿多一点，目前比环球销售额高的阀门企业大概有两三家，但彼此的差距仅在二三千万左右。差距的原因主要是环球没有启动外贸，其它企业的销售额中外贸占据很大比重。环球的战略是先打国内市场后进军国际市场，国内市场的拓展关系很重要，而且很复杂、很微妙。国际市场需要的是性价比优异的产品，环球如果能够制造出性价比优异的产品，进军国际市场就指日可待。目前，环球已全力打造滨海园区国际化出口制造基地，建成后将成为国内规模最大、设备最先进的阀门外贸出口基地。
吴纪侠老前辈认真听取了吴董的介绍和发展思路后，也爽朗的谈及一些自己的看法和体会。
复制思想精髓 创造团队合力
环球现在大概有四百名员工，中层管理大概有几十人。环球如何把层的思想和行动统一起来，并充分发挥他们的主观能动性十分必要。董事长个人能力的提升固然重要，但如果中层、下层没有得到相应的提升，环球突破困局的能量依然是有限的。因为环球只有一个董事长，而一个人的力量总是有限的。如果董事长能够及时把自己的想法和期望输送、复制到十个一百个员工的思想中，其力量不言而喻。当然，我们不奢望这几十名员工完全按照要求和标准去执行，但每年至少造就十个或者五个骨干。如此复制下去，强大的凝聚力、号召力、影响力和执行力就会在环球内部潜滋暗长，那才是环球真正的力量和动力的源泉。董事长平时只需管理好这五个十个骨干就可以，然后再通过这五个十个骨干去管理下面的骨干，依此类推，管理就好像有了一根无形的指挥棒贯穿其中，管理方面的问题自然迎刃而解。如何带好这五个十个骨干，理论的书要看，同时要结合实际，不仅要入得书，还要出得书。虽然书本上明确指出董事长的职责是管理好企业明天的事情，总裁和总经理才是管理今天的事情，但实际很难做到，环球只有从实际出发才能使环球真正的走上健康、快速的发展轨道。
拟定发展规划 创造战略优势
全国阀门市场大概有四百亿的需求量，温州瓯北每年大概有六十亿的销量。2005年，环球阀门的销售额是一亿多一点，不论是全国市场还是瓯北市场，环球阀门所占市场份额和比例都不高。环球如何扩大市场，争取更多的市场份额需要拟定一个短期、中期和长期的目标。比如三年后环球希望这个比例达到多少，五年十年后又希望提高几个百分点。但这个目标如何去拟定，又如何在既定的目标中选择最佳业务组合，提供最具竞争力的产品和服务需要具体的、操作性强的营销战略方案和行动计划提供支撑。否则目标就会变为一句空话，达不到应有的效果和作用。如果把目标定位为5年达到5亿，按照环球目前的销售额来推算，每年的销售额需要增长100%才能达到。现在虽然达不到这个目标，但目标一定要有。没有目标是不行的，古人云：人无魂不走，鸟无头不飞。目标通过艰苦的努力是可以实现的。虽然我们无法预知明天的市场，但是，如果机遇已经摆在环球面前，环球是否已经做好了准备呢？
确立营销重点 提升营销水平
广东、浙江、江苏、山东等省份是目前中国经济最活跃的地区，市场空间和发展潜力巨大。环球应以这些省份作为重点，通过这些省份辐射周边和全国市场。如果环球在这些省份的表现是优秀的，就能够提高当地客户的满意度和忠诚度。有了优秀的表现和忠诚的客户，环球就有更多的时间和精力来开发潜在的客户，使环球步入良性循环的轨道。
市场营销，不要仅仅停留在买卖关系上，要积极参与到用户使用产品的全过程。比如客户的设计图纸，是否可以想办法拿过来看看，并及时的、有针对性地提出切实可行的建议和意见。如果这些建议和意见最终被采纳，用户自然会首先考虑使用环球的阀门。华为便是如此，他们不仅会想方设法知道客户用在什么地方，怎么用，还会根据客户的需求协助设计符合要求的图纸。环球要有这样的想法，同时要拥有一批具有这些想法和能力的营销人才。现在的营销人员不同于以往的推销员，叫营销工程师，是集工程师、营销师、谈判高手等多种技能于一体的复合型营销人才。
塑造知名品牌 培育忠诚客户
在供大于求的今天，品牌建设势在必行。品牌是满足客户对品牌响、价格低、质量好、服务优等众多需求的总称，是企业综合实力的外在体现。品是产品的品，品味的品，品格的品，品牌包涵了环球有形和无形资产。品牌的创立是一个漫长而系统的工程，实践证明，通过宣传打造品牌知名度是直接有效的途径。通过借助公共传播渠道的公信力和影响力，包括有针对性的参加一些会议和活动，环球就能够快速建立起客户认知度，在短期内打造出品牌知名度。宣传需要花费很多资金，有人曾形象的比喻，通过宣传打造知名度就是一个烧钱的过程，但烧钱的目的是为了更好的赚钱。
通过宣传打造知名度只是一个表象，取得的效果也是暂时的。宣传的真正目的是为了打造品牌美誉度、忠诚度，打造客户满意度。忠诚的客户才是真正的市场。环球要吸引、留住忠实的客户需要不断提升品牌的知名度，丰富品牌内涵，使环球品牌含金量不断增加。
完善人才机制 发挥员工潜能
品牌、价格、质量、服务固然重要，但人的因素不容忽视，企业软实力的竞争就是以人才为中心的人才实力之争。作为老总，要善于引进人才、储备人才、识别人才、留住人才、用好人才。不容否认，硕士博士都是人才，但企业真正需要的是适用、适应、能够为企业创造价值的人才。
首先，如何引进人才。 现在的企业招聘条件大体相同：具有三年以上工作经验的男性。招聘方的主观愿望是好的，可以减少培养环节，招来后马上就可以使用。但从客观上讲，通过这种途径招聘的人员不一定就是企业真正需要的，一方面，真正的人才很难挖走，另一方面，出来的人才不一定就能够独挡一面。
其次，如何储备人才。大专院校的毕业生无疑是一个巨大的人才储备库，这些学生来到企业，关键是看企业如何培养。培养这类储备人才，三分靠知识，七分靠艺术。每年招聘十个，能够留下两三个就不错。
最后，如何留住人才。第一，事业留人。员工是否喜欢这个行当，是否希望在这个行当有所作为。员工决定在环球干十年二十年，环球是否有这个发展潜力和发展前景值得员工为之奋斗。环球必须拟出相应的规划，比如十年二十年后，作为环球的一员将获得哪些。同时把这些告诉大家，员工才可能安心地留在环球。如果仅仅只是停留在口头上叫大家安心，员工是安心不了的。第二，待遇留人。待遇不要很高，但不能低于同行，要做行业的领头雁，员工待遇要略高于同行。同时要建立起有效的激励机制，使员工能够充分发挥自己的潜力。第三，感情留人。在工作上你是老总，大家是上下级的关系。在平时的生活上，大家要像兄弟、朋友、一家人一样。这样员工才能感受到平等和关爱，环球的凝聚力和向心力才会增强。
分析市场差距 找出差距缘由
环球要实现宏伟目标，成为引领行业新高的领头雁，找准差距选对策略至关重要。品牌、质量、价格、服务是客户最为关注的四大要素，各个品牌之间的差异也主要体现在这四大方面。差距的范围选定后，下一步便是如何找出具体的差距。我们对四大要素不仅要纵向比较，同时还要横向比较，最好是画出一个坐标，这样更具体更形象，对环球存在的差距和目前在行业所处的位置就会一目了然。找准了差距，然后把差距一条一条的罗列出来。差距可能会很多，涉及的方面会很广，原因既会有主观方面的也会有客观方面的，但不论来自哪些方面，找差距一定要实事求是，不可自欺欺人。在罗列的众多原因中，通过归纳总结列出主要原因，针对具体的原因再组织大家一起分析、讨论，先听大家的、部门的意见，因为他们处在管理的第一线，对存在的问题有着较为客观的看法，也会有着比较实际的解决方法。主要原因确定后，对策的选择、制定、执行也很重要，包括处理问题的先后顺序、主次等因素都要全盘的考虑。
提升个人价值 创造社会价值
一个企业创造的财富终究是属于社会的，因为这些财富一个人一辈子，甚至两辈子都不可能用完。作为一家企业，大家辛苦干了一年，到了年底，老板的腰包鼓鼓的，员工只能拿个小小的红包，员工肯定不乐意。如果老板能够分一点给大家，大家自然干的更有劲，员工的心才会更稳、更齐、更踏实。正所谓财聚人散，财散人聚便是这个道理。
企业发展到一定规模的时候，董事长考虑的更多的是如何用钱来为个人、员工、企业、社会、国家乃至民族、世界创造价值。同时，企业也需要通过新的途径创造更为丰富的价值来满足客户更高层次的需求，从而打破企业面临的发展瓶颈。马斯洛的需求理论告诉我们，从塔低到塔尖依次为生理需求（生存、饥饿、干渴），安全需求（安全、保护），社会需求（归属感、爱），尊重需求（自我尊重、知名度、地位），自我实现需求(自我发展与实现)。环球已经完成资本的原始积累，作为一个身价过亿的董事长，现在的需求是希望通过事业体现自己的人生价值、个人的社会价值。吴董是一个有责任心、有事业心、有紧迫感的董事长，也很有雄心和魄力，这是一个企业家很重要的品质。如果环球能够定好自己的位置，能够尽快行动起来，找准差距、选对对策。环球成为国内阀门行业的领军品牌，走出国门、参与国际竞争的日子将为时不远，环球希望五年以内达到十个亿也是有可能实现的。
也许是话题投机，也许是相见如故，不知不觉时钟已指向中午十二点，彼此的交谈在愉悦、和谐、共鸣中拉下帷幕。第一次拜访结束了，吴董深感相见恨晚。临行前，吴董希望有机会再次登门拜访，吴老前辈爽快的答应了，还幽默的说道：有什么问题随时可以来找我，我能够解答的一定解答。环球这个品牌很有气势，相信环球的未来会如同她的名字一样誉满全球。茶楼外，所有的言语化为无声的语言——握手、微笑。